3.4. DISEÑO ORGANIZACIONAL

       

        La división del trabajo en las organizaciones genera por naturaleza Diferenciación, cada unidad dividida tiene distintos objetivos, empieza a tener axceso a diferente información y comienza a mirar la realidad con ciertas selecciones. Si la organización no fortalece los aspectos que evoquen integración (visión compartida, objetivos conectados en red, mirada desde la totalidad, suboptimización del objetivo particular en post del objetivo general),la diferenciación provocará desintegración ( entropía en el lenguaje sistémico).

"Todo sistema tiende a la muerte por lo tanto se deben generar mecanismos neguentrópicos para evitar lo y darle viabilidad interna a la organización"

  • La maximización de los objetivos particulares, lo anterior se refuerza con el tema de los objetivos. Cada unidad ( sistema) desea por naturaleza maximizar sus objetivos. El tema es optimizar el objetivo general, lo que requiere suboptimizar los objetivos particulares.

        Esto es dificil, sobre todo si los mecanismos de integración son débiles:reuniones poco frecuente, mal dirigidas, bajo nivel de trabajo en equipo, poca claridad de una estrategia compartida, entre otros factores.

        Los efectos que se observan en la organización se reflejan fundamentalmente en conflictos permanentes en la priorización de decisiones y recursos.

        Volvamos al modelo de conducción estratégica. Hasta aquí la mirada de la administración se ha hecho desde la planificación, sin dejar de reconocer que los vínculos son holísticos.

        Tener una visión compartida, mirar las oportunidades y amenazas para proyectar escenarios, aprovechar las fortalezas que tienen nuestras organizaciones, reorientar sus debilidades, arriesgarse en estrategias de posicionamiento. Soñar lo que se desea para generarse energía, tener una mirada sistémica para conformar redes de relaciones que sean de apoyo a la viabilidad de las organizaciones, programas y proyectos en comunidades pobres de las zonas rurales, son todas acciones que requieren competencias en temas de gestión estratégica.

        Pero no se olvide que para ello usted requiere tomar la teoría y darle el uso pertinente al entorno en el cual usted se desenvuelve. La pertinencia se la otorga usted, los valores sobre la cual se construye emerge de las bases culturales, políticas y sociales tanto del entorno interno como externo a la organización.

Los cambios estructurales pasan por cambios de esquemas intelectuales , a menudos inconscientes, muy profundamente arraigado, a través de los cuales nos representamos a la organización

     Por tanto este tema es uno de los más complejos en el proceso de cambio. Las personas ponemos muchas barreras a la intención de cambiar la forma como se trabaja

En el ámbito Directivo es aún más difícil

        La organización es un sistema de decisiones y uno de los aspectos complejos dice relación con una dos característica sistémica en particular:

  • La diferenciación y la integración
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a) ¿Que es el diseño organizacional? flecha.gif
 (150 bytes) La forma como se modela el trabajo,

        El trabajo no es un fin en sí mismo es un medio para lograr lo que se desea. Desde una perspectiva de gestión estratégica es fundamental modelar el trabajo teniendo en cuenta:

  • las competencias de las personas que conforman la organización,
  • la cultura de la comunidad y,
  • la subcultura laboral que se ha ido conformando.

        Por eso que es muy relevante la existencia de una visión compartida, debido a que de esa manera es más factible lograr compromisos y orientar el trabajo hacia lo que se necesita.

        En Fecci, et al, (2001), se menciona que "el diseño organizacional es la forma como se modela el trabajo", representa un tejido coherente de interconexiones en a lo menos seis ámbitos como lo plantea D. Hanna (1990): Estructura, personas, información, toma de decisiones, recompensas y tareas.

       Así como el artesano moldea la greda para darle una forma artística, el trabajo debe modelarse para lograr los fines que la organización se ha planteado. Asociado con este tema aparecen conceptos tales como: redes, grados de descentralización, flexibilidad de las estructuras, mayor capacidad de maniobra, ciclo de vida de las organizaciones que dependen de la curva de flexibilidad y de la predicción del comportamiento (Ghoshal 1998, Handy 1998, Lucier y Torsiliere 2000)".

¿Qué es la estructura en el ámbito del diseño organizacional?-

        Es la forma como nos representamos a la organización desde una perspectiva de la distribución del trabajo, de las jerarquías, de la autoridad, por tanto la estructura es uno de los componetes del diseño organizacional

b) Factores que influyen en la modificación de estructuras

        El diseño organizacional debe evolucionar, de la misma forma como las organizaciones se han visto obligadas a adaptarse en un escenario cada vez más competitivo y dinámico, avanzando gradualmente desde un organización maquinal y artificial a una dinámica organizacional que ahora se vuelve a lo orgánico, lo integrado y lo holístico.

        En este sentido, Bridges, W. (1996) distingue tres factores claves que están forzando a las organizaciones a modificar sus estructuras y hacerlas más flexibles, éstos son:

  1. La velocidad del cambio. Se debe incorporar la gestión del cambio a la estructura de la organización, para aumentar su grado de respuesta y la flexibilidad frente a éste, centrando la atención en lo que es más necesario hacer.
  1. El trabajo basado en los conocimientos. Hoy en día, el trabajo ya no está compuesto de acciones reiterativas, sino que consiste en un diálogo entre el individuo y los datos y, por tanto, es mucho más difícil de dividir y nace la necesidad de que sea realizado por equipos transfuncionales que son por naturaleza inconstantes en su forma.
  1. La dispersión de la organización. La organización depende de sus trabajadores de tiempo completo sólo para parte de sus necesidades, para el resto se abastece del exterior o emplea subcontratistas, dedicándose sólo al núcleo principal de su negocio.

        Se necesita una nueva modalidad: una organización sin puestos de trabajo, que favorezca la formación de equipos interdisciplinarios (en base a las unidades de negocio o a los procesos), lo cual implica una nueva clase de liderazgo que funcione como nodo de energía en torno al cual gira la actividad, fomentando la participación y la integración, el desarrollo de cada persona que forma parte de la organización y de sus destrezas, en definitiva, potenciando sus competencias.

c) Enfoques del Diseño Organizacional

        Las bases del modelaje en forma genérica puede ser el cargo donde lo relevante son las funciones (en la línea Fordista-Taylorista) o las unidades de negocios donde lo relevante es el rol de las personas en base a las competencias (línea toyotista, postfordista o de organizaciones flexibles).

Enfoques del diseño organizacional

Figura 7: Enfoque del Diseño Organizacional

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        El cargo basado en la asignación de funciones bajo un esquema de dependencia es el modelo paradigmático más arraigado en el diseño organizacional, si bien el cargo es una buena simbología de diseño sugerimos que su diseño se focalice en los objetivos que ese cargo debe lograr, más que en lo que se debe hacer, eso hay que hacerlo bien y es responsabilidad de quien asume el cargo.

         Por su parte, el rol representan las actividades comprometidas en post de los objetivos que requieren competencias particulares que las personas poseen. Los roles son necesarios para desempeñar tareas especializadas que creen continuidad de trabajo a través de una organización" (Cavaleri, S., 1993).

        Otra mirada del diseño organizacional dice relación con el tipo de vínculos que se generan en la organización, así se tiene:

Organización Formal: las relaciones enfatizan en las normas y procedimientos para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.

Organización Informal: son las relaciones no estructuradas, que se generan por los vínculos sociales que las personas tienen en la organización, si bien esto es natural que suceda, se debe tener cuidado con el predominio de la relación informal por sobre lo formal. Ejemplo de este tipo de relación son: "los favores, los privilegios, las coimas, los pitutos".

        El beneficio de la organización informal es la capacidad para considerarla en el diseño organizacional, visualizar esos vínculos informales y trabajarlos. Algunos autores mencionan, que ya no se debe hablar de organización informal, como aquella espontanea, sino más bien referirse a organización emergente.

d) Estrategias genéricas de diseño organizacional

        Todo esto suena muy bonito e ideal pero, ¿Cómo pasar de un diseño organizacional jerárquico clásico basado en el cargo, las funciones y la especialización, demandante de motricidad, rígido e inflexible a uno con capacidad de adaptación que se enfoque hacia las competencias, la expertez, basado en las unidades de gestión y en el que se requiere la mente de las personas?

        Evidentemente esto es una tarea difícil y representa no sólo un gran desafío para la gestión de recursos humanos de la organización, sino más bien un imperativo. Pero es posible, siempre y cuando se desarrolle como un Proceso de Cambio Planeado, que represente una oportunidad, más que una amenaza para los miembros de la organización.

        En este contexto, E. Fecci (1994) plantea que las empresas pueden adoptar diferentes estrategias genéricas de diseño organizacional, tomando como variables el grado de descentralización y las fronteras organizacionales:

1.-Estrategia Integradora, en ella se privilegian los costos de producción( hacer la actividad dentro de la organización)por sobre los costos de transacción (sacar las actividades fuera de la organización). Esto significa que es más conveniente para la organización, mantener las actividades dentro de la organización y no estimula la externalización.

        Lo anterior significa que la frontera organizativa es fuerte y bien identificada por las personas que conforman la organización y por los externos a ella.

        Según el grado de descentralización se encuentran los modelos:

  • ESTRUCTURA CLÁSICA: representada por un organigrama piramidal tradicional, éste diseño estructural tiene escasa descentralización, el trabajo se divide en funciones y a cada función corresponde una persona que cuente con el perfil adecuado determinado por los análisis, descripciones y especificaciones de cargo. Luego se diseñan las relaciones de jerarquía, autoridad y poder entre estos cargos, bajo las premisas que los que piensan son los que están en la cúspide de la pirámide y los de abajo sólo se limitan a realizar sus tareas, obedeciendo órdenes y teniendo claras las líneas de mando y dependencia jefe-subordinado.

Si bien este modelo ayuda a la disciplina y al orden, desde el punto de vista humano y estratégico presenta grandes desventajas. Por ejemplo, el cliente no aparece en ningún lado (y tampoco los proveedores), se los considera como ajenos a la organización desconociendo el papel vital que juegan, por cuanto la organización trabaja para satisfacer al cliente final, de él se depende. Esta estructura es muy rígida y carece de la flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno, como lo que predomina es la jerarquía, y además las líneas de mando esto favorece la aparición de conflictos, peleas generando desgaste interno, desmotivación y escaso compromiso por parte de los trabajadores.

  • UNIDADES DE GESTIÓN (Estas pueden ser unidades de negocios, centros de costos, centros de utilidad, centros de gestión): su esencia está en la descentralización de las decisiones, también conocida como "empowerment", y básicamente lo que hace es cambiar el paradigma estructural clásico poniendo la pirámide al revés, es decir, en la cima se encuentran los clientes como lo más importante, abajo se ubican los niveles directivos (jefaturas) como estructura de soporte cuyo rol fundamental es asegurar que se cumplan las políticas (líneas de pensamiento) y poseen la autoridad para estimular a los trabajadores. Las unidades de negocio son las que en definitiva realizan las actividades en pos de satisfacer al cliente externo, pero para ser consideradas como tales, deben tener claramente identificados los ingresos y costos que generan, el equipo de trabajo responsable y sus objetivos. Existen además unidades de apoyo, cuya labor es satisfacer y apoyar al cliente interno de la organización. Este modelo tiene la gran ventaja de ser mucho más flexible y además permite tomar mejor las decisiones, al conocer los costos y responsabilidades de cada unidad. El compromiso en este tipo de organización es mucho más fuerte e implica un nuevo estilo de gestión, en el cual los jefes tienen sólo poder de colaboración y deben velar y potenciar la imagen corporativa.

Le sugerimos analizar los siguientes documentos:

LA PIRAMIDE ORGANIZACIONAL PUESTA AL REVÉS es un buen artículo para trabajarlo en equipo.

MODELO PIRAMIDE INVERTIDA es un modelo que le permite mapear a la organización desde una perspectiva de responsabilidades.Además le incluimos un ejemplo MAPA PIRAMIDE

modelos para los centros de gestión

  1. Estrategia Atomizadora, como una alternativa de crecimiento en un entorno internacionalizado y competitivo, se privilegian los contratos de transacción por sobre los costos de producción.

Según el tipo de contratos que establecen se encuentran dos modelos:

  • EXTERNALIZACIÓN: con este sistema lo que la empresa hace es entregar a un tercero la responsabilidad de ejecutar ciertos procesos dentro de ella y se establece una relación contractual con él para que otorgue ese servicio. Es decir, se trata de sacar fuera ciertas actividades, bajo contratos comerciales, y centrar las energías de la empresa en las actividades claves que le otorgan ventajas competitivas.

        Sobre este tema le anexamos una ponencia "Capacidad Emprendedora de los Contratistas del Sector Forestal- Valdivia.en un Contexto de Externalización.

  • TRABAJO ATÍPICO: se caracteriza por tener una duración indeterminada , abarcar un trabajo de tiempo completo, ser fuente exclusiva de los ingresos del trabajador, y algunas de sus formas son los trabajadores temporales, a tiempo parcial o eventuales, por obras, a domicilio.
  • MODELO MIXTO "TRÉBOL IRLANDÉS, este modelo integra los anteriores y se centra en la expertitud y la necesidad de flexibilidad. Se representa como un trébol: "Los trabajadores principales, los indispensables son la primera hoja. La segunda es el apoyo que obtenemos de todas las pequeñas empresas a las que encargamos actividades, y no tenemos que hacer nosotros mismos. La tercera es la ayuda que solicitamos, la ayuda profesional" (Handy, Ch., 1992). Es decir, la empresa madre se preocupa de su tarea central y empresas satélites externas le ofrecen servicios de apoyo.

 

     

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